Skip to content
 

Как я работал на китайской фабрике: окончание.

По многочисленным просьбам читателей не буду больше рвать своё небольшое повествование и выкладываю сегодня всю историю без остатка. Сегодня расскажу о пользе бюрократизации процессов, о том, какие руководители приносят пользу фирме, как хорошие результаты учёбы мешают стать богатым ну и немного умных мыслей на десерт.

Как я работал на китайской фабрике. Предыстория.
Как я работал на китайской фабрике: 1. Приём на работу.
Как я работал на китайской фабрике. 2. Бытовуха. 3. Работа в компании.

Производство на небольшой фабрике.

4. Бюрократия и польза, которую она приносит.

В прошлой главе я рассказал о нескольких документах, которые я подписывал и с которыми знакомился, приступая к работе на заводе. Как оказалось, все эти документы – не просто бюрократическая формальность, а реальные инструменты взаимодействия работников и компании.
Рассмотрим пример с увольнением сотрудника, который отказывается выполнять порученные ему задания. В первую очередь, необходимо внимательно изучить Job Description, чтобы посмотреть, указана ли данная работа там. Например, я не могу уволить закупщика за невыполненное задание по поиску товаров, так как это не входит в его обязанности. Нельзя наказать токаря, если он откажется помочь в уборке территории и т.д. Так же, редко кто добровольно возьмёт на себя дополнительную работу: этим он ясно даёт всем понять, что ему делать нечего и своей работой он не загружен. Даже если сотрудник взялся за дополнительное задание, то наказать его за ошибки – нельзя. Это не его работа. Поэтому, привлечь к ответственности практически не возможно и не релевантные задания даются крайне редко.

Задание должно быть дано в письменном виде и работник должен расписаться, что получил его, либо подтверждено свидетелями. Следующий момент, нельзя уволить просто так. Сначала нужно выписать предупреждение, согласно Правилам поведения в компании, одной из категорий, за самые грубые нарушения можно сразу уволить, а мелкие можно “копить” в течение года. Если сотрудника просто “выставляют за дверь”, то ему должны выплатить компенсацию за 1 месяц плюс по месячной зарплате за каждый отработанный на предприятии год. Точный размер всех компенсаций можно уточнить в соответствующих нормативных актах.
Рабочие в цеху, которые начинают идти по наклонной и конфликтовать с предприятием, как правило, преследуют цель получения компенсации. Если их увольняют, то они непременно идут в суд, потом подают на апелляции. Так что свои права китайские работники отстаивают до последнего.
Так же в правилах поведения в компании описано, за какие нарушения дают предупреждения какого типа. Например, опоздать на полчаса можно пять раз в год, а пропустить целый день – чревато увольнением.
Очень важны и рабочие процедуры. Это специальные документы, в которых в виде блок-схем описаны все процессы в компании. Так, только начав работать, я внимательно ознакомился со всеми процедурами, описывавшими процесс закупки и некоторыми смежными процессами, которые можно было найти по ссылкам. В дальнейшем, если у меня возникал вопрос относительно порядка действий в определённой ситуации, я, как правило, мог найти ответ на него ещё раз внимательно перечитав процедуры.
Один раз несколько отделов, связанных с размещением заказов и снабжением, столкнулись с проблемой, что старая процедура не оговаривает ситуации, с которыми мы стали сталкиваться в связи с изменением порядка работы: вместо работы “на склад”, завод стал работать “на заказ”. Несколько часов бурного эмоционального обсуждения – и вот уже новая процедура готова, оговорены все сроки выполнения работ в рамках данной процедуры, ответственность и взаимодействие отделов. Иногда процедуры дополнялись какой-нибудь операцией.
Это было очень удобно и легко – играть по правилам. Например, если на вопрос: почему ты так сделал? сотрудник отвечал, что это прописано в процедуре – вопросов к нему не было. Было понятно, что нужно пересматривать процедуру или дополнять её новыми операциями.
Какова же такая система в действии?
Вспоминаю своего тестя, который говорил мне, что в армии – очень легко, так как все действия чётко описаны в уставах. Так же и в компании. Процедуры и должностные инструкции – это правила игры, уставы. Конечно играя по ним, сложно наказать бухгалтера за то, что он не выполнил перевод с английского на китайский. Но, с другой стороны, он прекрасно знает, какими дисциплинарными взысканиями для него чревато неисполнение своих должностных обязанностей или нарушение порядка работы, описанного в процедурах. А работник должен, прежде всего, выполнять свои основные обязанности, обеспечивая непрерывность процессов, проходящих в компании в целом. И здесь правила оказываются незаменимы.

5. Окончание испытательного срока.

Ровно в день, когда закончился мой испытательный срок, заместитель директора, которому я непосредственно подчинялся, вызвал меня к себе в кабинет и вручил мне официальную бумагу, с печатью компании и подписью генерального директора, в которой говорилось, что я успешно завершил испытательный срок. Теперь я являюсь уже полноправным руководителем своего подразделения и моя зарплата до налогообложения составляет столько то.

6. Генри и о том, почему образование может быть препятствием на пути к богатству.

Тулоу. Источник.

Расскажу подробнее об одном из своих бывших коллег. Имя его Генри, он гражданин Сингапура. Родители его – эмигранты из Китая. По национальности он – Хакка, чем очень гордится. Такие известные политические деятели, как Дэн Сяопин, Ли Кваню (Ли Гуаняо), актёры Чжоу Жуньфа (Чоу Юньфат), и Чжан Гожун – хакка. Известные на весь мир Тулоу – тоже их рук дело.
Генри – это человек, построивший карьеру, при этом имеющий хорошую репутацию и отношения с людьми. Он не занимается бизнесом. Всю жизнь он работает по найму. Естественно, находясь в достаточно почтенном возрасте, не испытывает материальных проблем.
Однажды, он нарисовал нам пирамиду Маслоу и рассказал свою историю.
“Жизнь моя обеспечена, – говорил он. Дети выросли и, после того, как младшая дочь закончит университет, я не буду должен заботится ни о ком. Поэтому меня, в отличие от вас, мало волнуют материальные проблемы. Я работаю не для того, чтобы обеспечить себе существование. Сейчас моя задача – это передать свои знания и опыт вам, молодым людям, делающим только первые шаги на жизненном пути”. И действительно, очень часто он подсказывал нам и учил нас чему-то, причём не каким-то конкретным приёмам и действиям, а, скорее, показывал направление, в котором нужно двигаться, или основные требования, от которых не нужно отступать, или цель, которую нужно достичь. Причём, если только нужны были дополнительные подсказки – он всегда был готов прийти на помощь.
О себе он рассказывал, что всегда был очень старательным учеником и прилежным работником. Никогда не боялся проблем и всегда готов был принять вызов. Так, однажды, он взялся за наведение порядка в складском хозяйстве предприятия, хотя никогда до этого этим не занимался, так как сначала был токарем, потом мастером и начальником участка. Решая такие задачи для предприятия он не только получал дополнительные премии, но и бесценный опыт преодоления трудностей.
Однажды, он получил предложение принять участие в очень интересной программе в Америке на должности стажёра. Для него это было просто падением вниз с карьерной лестницы, а так же потеря в жаловании. Но он согласился. Через несколько лет он вернулся в Сингапур, более опытный, и его охотно приглашали на более высокие должности и на более высокие зарплаты.
Достигнув определённого уровня дохода, он стал учиться играть в гольф. В гольф клубе он повстречал своих сверстников, с которыми раньше вместе учился, но которые не были так успешны в учёбе, как он. Он приезжал в гольф клуб на новенькой Хонде Цивик, а его старые знакомые – на BMW. Не будучи лучшими учениками, они не смогли найти хорошую работу, и им пришлось заниматься бизнесом.
Само собой разумеется, что Генри превосходно разбирался в оборудовании, сборкой которого занималось наше предприятие, во всех станках для работы с металлом, в принципах их работы и даже устройстве. Когда что-то происходило в цеху, он мог спуститься туда и помочь советом, предложить решение. В ходе решения проблем он никогда не переходил на личности и не начинал предъявлять обвинения конкретным людям. Он сосредотачивался на процессе, анализировал его с целью определения слабого звена в цепочке или причины возникновения ошибки. Основным становилось не наказание конкретного человека, а меры, или распоряжения, которые могли бы предотвратить ошибку в будущем.
Проводя для руководителей отделов тренинг по качеству, Генри рассказал нам о принципе “Zero Defects”, то есть “без дефектов”. Принцип невероятно прост: в работе не должно быть дефектов и брака. Казалось бы, это не возможно. Всегда должен быть заложен какой-то процент на брак. Отнюдь. Количество дефектов должно равняться нулю. Дефект не допустим ни в производстве, ни в офисной работе, ни в управлении. Хотите назначить себе другой норматив? А сколько процентов “брака” вы позволили бы для нянечки, которая держит вашего ребёнка на руках в родильном доме? Сколько ошибок вы разрешите сделать пилоту самолёта, на котором летите отдыхать с семьёй? Уверен, что для этих людей принцип “Zero Defects” вы сочтёте обязательным. Так примите же его и для себя!

7. Послесловие.

Год работы в компании был для меня настоящим курсом повышения квалификации. Познакомившись с американской системой управления и с людьми, которые занимают руководящие должности в американских компаниях я понял, что не только географическое положение позволило американцам занять лидирующую позицию в мире. Причём внимание уделяется не только технической стороне организации производства и офисной работы, но и мотивации сотрудников.
Компания находилась в непростом финансовом положении, и не могла позволить себе покупать тренинги для сотрудников. Тогда заместитель директора Генри сам организовал и стал проводить эти тренинги для руководителей отделов. Завершив внутренний аудит на предприятии, командированный из США специалист собрал всех вместе и, вместо того, чтобы ещё раз пройтись по ошибкам, найденным в каждом из отделов, он сказал, что очень доволен каждым сотрудником, что теперь каждый знает, чему уделить внимание, что теперь каждый готов к внешнему аудиту и что он и главный офис компании уверены в силах и знаниях каждого сотрудника.
Аудит, который проводила для нас компания SGS в рамках продления сертификата ISO, больше походил не на экзамен и поиск недочётов, которые мы все старались спрятать, а на “медосмотр” нашего предприятия, выявление проблем “со здоровьем” и назначение процедур и лекарств. Разумеется, “справка” выдавалась только после выполнения требования “врача”.
Если команда выходит играть на поле, то только хорошей погоды, удобной формы и “домашнего” поля будет не достаточно. Каждый игрок должен хотеть не просто забить гол для личного счёта, но добиться победы команды. Каждый игрок должен отвечать за определённые действия и уметь чётко выполнять эти действия, передавая инициативу товарищам по команде в нужный момент. Лидеры – капитан и тренер – должны обеспечивать и поддерживать необходимый уровень подготовки, сохранять командный дух и волю к победе.
Если в рамках компании чётко обозначена цель, методы и средства её достижения, оговорено взаимодействие подразделений, создана идеология – такая компания несомненно сможет добиться успеха в долгосрочной перспективе. Следование этим принципам может привести к успеху не только компанию, но и целую страну.

13 Comments

  1. Игорь says:

    Послесловие написано интересно.
    А, думаете, такая схема формализации рабочих процедур будет работать в России? У нас ведь блин всяк с ума по своему сходит.

    [Reply]

    admin Reply:

    Будет работать система или нет будет зависеть от руководства компании. Насколько жизнеспособная будет система, какие будут предусмотрены меры за нарушения, какие будут мотивации. При разработке системы в стране, понятное дело, нужно учитывать какие-то особенности. Но общий смысл всегда будет один. Системы могут работать везде.

    [Reply]

  2. Игорь says:

    Да, а вы верите в “мотивацию”? верите, что можно кого-то замотивировать?
    И я, на самом деле, не очень вижу связи между мотивацией и формализацией процедур.
    Если можно, поподробнее объясните как вы это видите.
    Я спрашиваю не ради спора, а мне вот просто ваше мнение интересно.

    [Reply]

    admin Reply:

    Конечно же, я верю в мотивацию.
    Кроме того, чтобы составить процедуры, нужно добиться их исполнения.
    Два рычага: наказания за нарушения и награждение за успехи. Демотивация и мотивация.
    Сотрудник выполняет что-то потому, что боится наказания.
    Выполняет что-то, потому что хочет получить поощрение.
    Выполняет что-то, потому что хочет выполнить это.
    Результат будет – небо и земля.

    [Reply]

  3. Игорь says:

    Я не знаю, тут у вас можно продолжать дальше эту дискуссию, или здесь отведено место для коментов иного рода?

    [Reply]

    admin Reply:

    Дискуссии буду только рад!

    [Reply]

  4. Игорь says:

    Мне кажется, что мотивация и должностные инструкции – это вещи совершенно разные. Мотивация – она сама по себе. Инструкции – сами по себе. Я связи не вижу.
    Я про мотивацию – я имею мнение противоположное вашему. Но меня больше заинтересовало, то что вы рассказали про прописание процедур.
    России вобщем это не свойственно. У нас любят специалистов “широкого профиля”, а основным регламентом является указания непосредственного начальника. Так вот мне что непонятно: таковое положение вещей в России – это следствие того факта, что русские вообще не любят в подавляющей своей массе жёсткорегламентированные процедуры? Или же вот именно отсутствие описанной вами системы привело к крайне низкой производительности труда в России сегодня?

    Насколько вообще описанная вами система широко распространена в Китае?
    И вот вы написали про систему “Зеро дефектс”? Дак а в чём смысл системы? – и так понятно, что надо работать с минимумом брака. Но вот как это сделать, непонятно.

    [Reply]

    admin Reply:

    Это была не китайская – американская система. Конечно, мотивация – это не часть должностной инструкции. Но это часть всей системы.
    Любовь к “специалистам широкого профиля” – она исключительно от неумения построить и создать такую систему. И нелюбовь к жёстко регламентированным процедурам, скорее всего, происходит из неумения и нежелания их прописать.

    [Reply]

    SilverCloud Reply:

    Ага. А работа по жёстко регламентированным процедурам называется “забастовкой по-итальянски”.

    [Reply]

  5. Интересная статья!
    Как было сказано в тексте, предприятие было сертифицировано по ISO. Это означает, что на нем описаны все процедуры. Кроме этого (!) исполнение инструкций контролируется и (!!) ведется регулярное внесение изменений в описания (в инструкции). Работа на таком предприятии сама по себе дает много положительного опыта.
    Всвязи с этим вопросы:

    А как управляются типичные китайские предприятия? Описанное предприятие не типично не только для России, но и для всего мира – большинство предприятий не соответствуют ISO. Или я не прав – они все такие формализованные, организованные и дисциплинированные?

    Вид предприятия соответствует приведенным фотографиям? Оно так же выглядело? Если да, то это странно – иметь регламентацию на современном уровне и при этом иметь такой примитивный производственный процесс.

    [Reply]

    admin Reply:

    Сергей, как я уже замечал в постах – картинки все не с этого предприятия.
    То предприятие я не снимал и не стал бы выкладывать его фотографии, так как частично эта информация закрытая.

    В Китае есть самые разные предприятия, с разной степенью формализованности. Проблема не только в том, чтобы получить полный доступ ко всем процедурам, но и в том, чтобы узнать, реально они работают или формально. Опять же, там, где финансовая часть может быть организована хорошо, общение с клиентом может быть отдано на откуп конкретного сотрудника.

    То предприятие выглядело очень хорошо, уверяю вас. Одно из самых лучших, где я когда-либо бывал. За внешним видом тоже следили.

    [Reply]

  6. Gollum says:

    Дак а за почём работал-то?

    [Reply]

  7. admin says:

    Не дорого.

    [Reply]

Leave a Reply